Ziel klar, Weg offen

Einleitung: Wenn eine gute Haltung unter Ergebnisdruck gerät

Der Besprechungsraum liegt im zweiten Stock, Dienstag, kurz nach vierzehn Uhr. Vor Andreas liegt ein Ausdruck mit vier Posten, daneben ein Kaffee, den er nicht anrührt. Seit sieben Jahren beliefert seine Firma diesen Kunden. Drei Einkäufer hat er in der Zeit kommen und gehen sehen, der vierte sitzt ihm jetzt gegenüber, freundlich, gut vorbereitet, mit einem Tablet statt eines Ordners. Nach ein paar Sätzen über die Baustelle auf der Zufahrt sagt er: „Wir haben uns die Konditionen angesehen. Sieben Prozent, dann reden wir über die Verlängerung.“ Andreas kennt die Gewaltfreie Kommunikation. Zwei Seminare, das Buch von Marshall Rosenberg zweimal gelesen, im eigenen Team hat er die Unterscheidung zwischen Beobachtung und Bewertung sogar selbst weitergegeben. Er hält sie für richtig. In diesem Moment kommt er nicht an sie heran.

Was er hört, sind zwei Stimmen. Die eine sagt: Gib nach, sonst ist der Kunde weg. Die andere sagt: Werde deutlich, sonst nimmt er dich nie ernst.

Er sagt erst einmal gar nichts.

Zwei Türen, hinter denen dasselbe Zimmer liegt

Wenn du beruflich verhandelst, kennst du diesen Moment. Er entsteht nicht dadurch, dass dir die Worte fehlen. Er entsteht dadurch, dass dein Kopf die Lage auf zwei Möglichkeiten zusammenschrumpft, obwohl es mehr gibt.

Die erste Möglichkeit heißt Nachgeben. Sie fühlt sich beziehungsfreundlich an und wird deshalb gern mit einer guten Haltung verwechselt. Wer nachgibt, hat am Abend keinen Streit und riskiert am Monatsende eine Marge, die er niemandem erklären kann. Die zweite Möglichkeit heißt Härte. Sie fühlt sich professionell an, klingt nach Rückgrat, und sie kommt auch durch. Ihr Preis fällt oft später an, in der nächsten Runde, wenn dein Gegenüber sich erinnert, wie es war, mit dir zu verhandeln.

Beide Türen führen in dasselbe Zimmer: Eine Seite legt fest, was dabei herauskommt, und die andere nimmt es hin. Beim Nachgeben ist das der Kunde, bei der Härte bist du es.

Der schlechte Ruf der Gewaltfreien Kommunikation im Geschäftsleben stammt nach meiner Erfahrung aus der ersten Tür. Wer sie einmal als Sammlung höflicher Sätze erlebt hat, mit denen jemand seine Interessen nicht mehr vertreten konnte, hält sie leicht für ein Weichspülprogramm. Diese Erfahrung ist echt, und sie beschreibt trotzdem nicht die GFK. Sie beschreibt, was passiert, wenn man die Sprache übernimmt und die Haltung weglässt.

Es gibt einen dritten Weg, und er ist unbequemer als beide. Er verlangt, dass du dein wirtschaftliches Ziel kennst und aussprichst. Er verlangt gleichzeitig, dass du wissen willst, was auf der anderen Seite des Tisches gebraucht wird, auch wenn dir die Antwort nicht in den Kram passt. Und er verlangt, dass ein Nein ein Nein sein darf.

Für wen dieses Buch geschrieben ist

Dieses Buch ist für zwei Gruppen von Leserinnen und Lesern geschrieben, die sich seltener begegnen, als es ihnen guttäte.

Die einen kennen die Gewaltfreie Kommunikation. Sie schätzen sie, sie haben mit ihr in Familie, Team oder Beratung gute Erfahrungen gemacht, und sie geraten trotzdem regelmäßig an einen Punkt, an dem sie nicht weiterwissen. Sobald Preise, Termine, Budgets und Verantwortungen auf dem Tisch liegen, wirkt die eigene Haltung plötzlich wie eine Einladung, sich über den Tisch ziehen zu lassen. Manche lösen den Widerspruch, indem sie die GFK im Beruf einfach weglassen. Andere lösen ihn, indem sie im Beruf Ergebnisse weglassen. Beides ist ein Verlust.

Die anderen verhandeln seit Jahren und wollen es ohne Tricks tun. Sie haben genug von Ankern, Drohkulissen und der Sorte Empathie, die man einsetzt, um an Informationen zu kommen. Sie brauchen keine GFK-Vorkenntnisse. Die Grundlagen stehen in den Kapiteln 2 und 3, knapp und an Verhandlungssituationen erklärt. Wenn du in der GFK zu Hause bist, kannst du diese beiden Kapitel überfliegen und ab Kapitel 4 einsteigen. Ich sage dir am Anfang jedes Grundlagenabschnitts, was dich dort erwartet.

Was ich beitrage und was nicht

Ich bin Verhandlungstrainer. Ich arbeite mit Einkaufsabteilungen, Vertriebsteams und Führungskräften an Gesprächen, in denen es um Geld geht, um Fristen, um Leistungsumfänge und um die Frage, wer ein Risiko trägt. Ich bin kein zertifizierter GFK-Trainer. Ich lese Rosenberg und arbeite mit dem, was bei ihm steht, aber ich erhebe keinen Anspruch darauf, ihn verbindlich auszulegen.

Was du hier bekommst, ist eine Übersetzungsleistung. Rosenberg hat für die Klärung von Konflikten einen Prozess beschrieben, der auf vier Komponenten aufbaut: Beobachtung, Gefühl, Bedürfnis und Bitte. Er hat ihn in Familien angewandt, in Schulen, in Organisationen und in Ländern, in denen kurz zuvor noch geschossen wurde, und er hat ihn ausdrücklich auch für „diplomatische und geschäftliche Verhandlungen“ vorgesehen (S. 22). Was er nicht geschrieben hat, ist ein Verhandlungsbuch. Fragen nach Alternativen, nach objektiven Kriterien, nach der Bewertung eines Angebotspakets beantwortet sein Werk nicht.

Genau dort setze ich an. Ich verändere die vier Komponenten nicht, ich ergänze sie nicht um eine fünfte, und ich baue Rosenbergs Modell nicht zu einer eigenen Methode um. Ich lege die Instrumente der Verhandlungslehre auf eine zweite, klar erkennbare Ebene daneben und zeige, welche davon die Haltung aushalten und welche nicht.

Dazu kommt eine dritte Aufgabe, und sie ist die heikelste. Du trägst in einer Verhandlung Verantwortung für eine Zahl, für eine Zusage, für ein Risiko, das jemand aushalten muss. Rosenberg kennt solche Konstellationen, er hat mit Arbeitenden und ihren Arbeitgebern gearbeitet und zwischen Landbesitzern und Arbeitskräften vermittelt (S. 153 und 155). Was er daraus nicht entwickelt, ist ein wirtschaftlicher Verhandlungsprozess. Ich zeige dir, wie du ein Ziel vertrittst, eine Untergrenze schützt und eine Alternative aufbaust, während die Bedürfnisse der anderen Seite ihr Gewicht behalten. An dieser Stelle wird es in jedem Kapitel eng.

Zwei Ebenen, die getrennt bleiben

Die erste Ebene ist die GFK selbst. Sie richtet deine Aufmerksamkeit auf vier Bereiche, bei dir und beim anderen: Was ist beobachtbar geschehen? Wie geht es mir damit? Welches Bedürfnis steht dahinter? Worum bitte ich konkret? Das ist keine Formel für Sätze. Rosenberg schreibt, das Wesentliche der GFK finde sich „in unserem Bewusstsein über die vier Komponenten wieder und nicht in den tatsächlichen Worten, die gewechselt werden“ (S. 22). Du wirst in diesem Buch also keine Musterformulierungen finden, die du auswendig lernen kannst.

Die zweite Ebene ist der Verhandlungsprozess. Vorbereitung, Hypothesen über die Gegenseite, Optionen, Kriterien, Angebote, Grenzen, Alternativen, Dokumentation. Diese Werkzeuge stammen aus der Verhandlungslehre, vor allem aus dem Harvard-Konzept von Fisher, Ury und Patton. Sie ersetzen keine Bedürfnisse und keine Verbindung. Sie machen prüfbar, ob eine Einigung wirtschaftlich trägt.

Die Reihenfolge ist wichtig, und sie ist nicht meine Erfindung. Rosenberg beschreibt die Verbindung zwischen den Beteiligten als das, was allem anderen vorausgeht. Erst wenn sie steht, greifen die weiteren Schritte, und dann lasse sich darüber sprechen, wie die Anliegen beider Seiten verwirklicht werden können (S. 153). In der Praxis heißt das: Wer im Gespräch über Zahlen verhandelt, bevor er verstanden hat, worum es geht, verhandelt über die falsche Sache. Gerechnet wird vorher, das ist etwas anderes.

Was dieses Buch dir zusagt und was nicht

Du bekommst einen vollständigen Prozess für die Vorbereitung, die Führung und den Abschluss einer wirtschaftlichen Verhandlung. Du lernst, dein Ziel klar zu formulieren, ohne dich daran festzubeißen. Du übst, Positionen, Interessen und Bedürfnisse auseinanderzuhalten, weil der eigentliche Konflikt oft nicht dort liegt, wo die Beteiligten streiten. Du übst zuzuhören, ohne den anderen dabei zu benutzen. Eine Grenze zu ziehen, die dich schützt und den anderen nicht bestraft, ist ein Handwerk, und du bekommst es hier. Und am Ende steht ein Weg, ein Gespräch zu beenden, in dem beide Seiten einander verstanden haben und trotzdem nicht zusammenkommen. Das ist der Anspruch, und mehrere Fälle in diesem Buch bleiben darunter. Wo eine Seite nur ihre Rechnung erklärt und nie sagt, worum es ihr geht, steht das im Kapitel und wird nicht weggerundet.

Was ich dir nicht zusage: dass du dich häufiger einigst. Dass deine Marge steigt. Dass die andere Seite mitspielt. Es gibt für keine dieser Behauptungen einen Beleg, den ich dir vorlegen könnte, und ich werde in diesem Buch nichts behaupten, was ich nicht belegen kann. Empathie hebt kein Machtgefälle auf. Ein kooperativer Prozess beendet keine unfaire Taktik. Eine freundliche Formulierung macht aus einer Forderung keine Bitte.

Die Zusage ist enger und trotzdem viel wert: Du weißt am Ende eines Gesprächs genauer, was beide Seiten brauchen, welche Wege es dafür gibt und ob eine Vereinbarung möglich ist, der beide freiwillig zustimmen können.

Rosenberg unterscheidet an einer Stelle Zufriedenheit von Kompromiss. Ein Kompromiss bedeute, „dass beide Seiten etwas aufgeben und niemand wirklich zufrieden ist“ (S. 154). Dieser Satz hat in einem Verhandlungsbuch nichts Weiches. Für dieses Buch folgt daraus: Wenn das Aufteilen der Differenz in Reichweite liegt, ist das der Moment, weiterzusuchen.

Ein Wort zum Titel

Der Titel hat zwei Hälften, und beide gelten.

„Ziel klar“ heißt: Du gehst mit einem Ergebnis in das Gespräch, das du erreichen willst, mit einer Rechnung dahinter und einer Grenze, die du kennst. Das ist kein Verrat an der Gewaltfreien Kommunikation. Kapitel 1 zeigt, warum.

„Weg offen“ heißt: Wie ihr dorthin kommt, steht vorher nicht fest. Die Zahl, mit der du hineingehst, ist eine Strategie und nicht das Ziel, und die andere Seite bringt ihre eigenen Wege mit. Ein Ergebnis, das sie nur unterschreibt, weil sie in dem Moment nicht anders konnte, zählt in diesem Buch nicht als gutes Ergebnis. Es ist eine Rechnung, die später fällig werden kann, oft erst bei der Verlängerung. Auch ein Gespräch ohne Einigung kann gut ausgehen, wenn es dich vor einem Auftrag bewahrt hat, den du zu diesen Bedingungen nicht liefern kannst.

Vier Ergebnisse gelten in diesem Buch als gut: eine Vereinbarung, die die wesentlichen Bedürfnisse beider Seiten berücksichtigt, eine begrenzte Teilvereinbarung, eine vertagte Entscheidung mit geklärtem nächsten Schritt und eine bewusste Nichteinigung ohne Abwertung.

Zu den Beispielen

Alle Fälle in diesem Buch sind verdichtet, verändert oder vollständig konstruiert. Kein Unternehmen und keine Person ist erkennbar, und kein Beispiel ist ein Nachweis dafür, dass etwas funktioniert. Die Fälle sollen zeigen, wie eine Lage entsteht, wo sie kippt und welche Entscheidungen an welchem Punkt zur Verfügung stehen.

Nicht jeder Fall endet mit einer Einigung. Ein paar Gespräche laufen schief, werden korrigiert und laufen dann wieder schief. So verhandeln Menschen.

Andreas aus der Szene am Anfang taucht in Kapitel 5 wieder auf, mit derselben Forderung und einer anderen Vorbereitung. Das Kapitel setzt drei Tage vor dem Termin an, bei dem, was er bis dahin nicht geklärt hat.